冠军征文

冠军交易员——马蒂-舒华兹

【本人摘录共同学习希望能帮助到那些需要帮助的人，欢迎交流qq群：129612748 】

马蒂.舒华兹是在股市收盘后，在他的办公室里接受我的采访的。我发现，舒华兹对于操盘的某些观点有点武断与偏激，这样的观点有时甚至会让他对于某些交易行为如电脑程序交易，感到气愤不已。然而舒华兹本人却认为，气愤与不平才是促使他进行交易的原动力之一。

舒华兹的操作并没有“顺势而为”之类的原则。他一向的观点是，市场就是竞技场，而其他的交易员都是他的死敌。从什么时候开始你才变成股市大赢家的？

自从我能够把自尊与是否赚钱分开来以后，我在股市就如鱼得水了。我的意思是，成功从我能接受错误开始。在此之前，承认自己失败要比赔钱还难受。我以前总认为自己不可能犯错。在我成为赢家之后，我常常告诫自己：“假如我错了，我就得赶紧脱身，有道是‘留得青山在，不怕没柴烧’。我总得为下笔交易留点资本吧。”在这样的观念下，我总是把赚钱摆在维护自尊之前，如此，面对亏损也不会太难过。我就是犯了一次错、又有什么大不了的呢?

你后来真的彻底地从基本面分析师转变成为技术面分析师了吗？

一点不错。如果有人对我说，他从未见过一个发财的技术面分析师。我会嗤之以鼻，因为我干了9年的基本面分析师，结果却是靠技

术面分析把我送上了致富之路。

你还运用基本分析进行交易吗？

当然，可这是为了赚薪水。可是我妻子对我说：“干脆你出来自己干好了。你已经34岁了，不是一直想自己干吗？就算你倒霉失败了，顶多再回头去干分析师罢了。”

我一向自认是个勇敢而坚强的人，然而真的等到我单枪匹马到股市闯天下时，我却紧张得要命。当时我有14万美元，其中有3万美元要用来缴税，9万2千5百美元用来买证券交易所的席位。这样以来，当我成为场内交易员时，手中可用的资金就只剩下2万美元了。为了让我的资本增加到7万美元，我不得不向我的小舅子借了5万美元。

成为场内交易员的头两天，我一直在亏损。当时，我听从索纳的建议买进了麦沙石油公司的期权，尽管我们已经把该公司的期权价格估的很低，但却阻挡不了它的持续下跌。我忍不住打电话给索纳：“你确定你买进了麦沙石油公司的期权吗?”由于我并没有把从我小舅子那儿借来的钱当成我的资本，所以单单以我自己的资金计算，我已经亏损了约10%。好在老天有眼，到了第三天，麦沙石油公司的期权价格开始扬升，我也从此步入了坦途。

四个月过去之后，我的资金已扩大到10万美元。第二年，我又赚进了60万美元。从1981年以后，我在交易中赚到的钱从未少于过7位数字。记得在1979年我曾经表示：“我认为没有人可以在期权交易中做到每个月赚4万美元。”然而我现在可以轻而易举地做到这

一点，一天之内赚进4万美元对我而言犹如探囊取物。

如果有人想做交易员，你会给他什么忠告？

首先要学习如何接受亏损。要赚钱就必须学会控制亏损。另外，除非你的资本增加两倍或三倍，否则不要扩大你的仓位。大部分的人一旦开始赚钱，就立刻扩大自己手中的仓位，这是一个严重的错误，严重得足以让你倾家荡产。

马蒂.舒华兹的经历对于经常亏损而难以突破的交易员而言，是一个很好的激励。在最初10年的交易生涯中，舒华兹总是不断被挫败被打倒，经常濒临破产边缘。可是，他最后终于力挽狂澜，扭转了乾坤，成了全球最高明的交易员之一。他是怎么做到这一切的呢？他的成功来自两个方面。第一要素是他找到了完全属于自己的交易方式。舒华兹在最失意最穷困潦倒的那段岁月中，都是以基本分析来决定交易的。然而在他开始用技术分析来进行交易时，他的事业便开始一帆风顺了。

我想强调的是，这不是说技术分析就优于基本分析，而是舒华兹找到了适合他自己的交易方式。本书采访的部分交易员，例如詹姆斯。罗杰斯，便是靠着基本分析起家的交易员。因此，这个要素的精髓是：每位交易员都必须找到完全属于自己的交易方式。

第二个要素则是舒华兹态度的改变。根据舒华兹的说法，当他把面子问题放在追求成果的后面时，他的交易就变得无往不利了。风险控制也是舒华兹成功的关键因素之一。他的交易原则之一就是要在持有某个仓位之前，事先确定自己在这笔交易中所能承担的风

险。在遇到重大亏损后，要减量经营。而更重要的是，在交易获利之后，也要采取减量经营的策略。

舒华兹解释，亏损往往都是跟随在成功的交易之后。我想大部分的交易员都应该有如此的远见卓识，因为成功带来了志得意满，而志得意满却会带来得意忘形和粗心大意。（完）

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第二篇：冠军的梦想

冠军的梦想

什么是梦想？我想，梦想就是自己长大后要去做的事吧，每个人的梦想都不一样，我的梦想，是长大后当一名科学家、当一名舞蹈家、或者，像您一样，当一位老师，坐在这里，看每位参赛选手的表演，那是多么有趣的事情啊。

但是，我们怎么能实现自己的梦想呢？这个问题可就不那么简单了，我们要付出时间、汗水、不断地去努力才能达到自己的目标。就像这次比赛，我们每一位同学都很努力， 虽然冠军只有一个，但是，我们在自己心里都是自己的冠军，困为，我们都很出色。

冠军的梦想，就是，每个人都有一定的梦想，这种梦想决定着我们努力的方向，照亮我们的道路，并且不断地给我们新的勇气去愉快地生活。这样，才能成为自己永远的冠军。相信自己，梦想就会实现。

第三篇：如何成为销售冠军

如何成为销售冠军——徐鹤宁语录

1、 80%以上的企业家、老板都是开着车的大业务员

2、徐鹤宁的第一份工作：在一家台资企业做销售，她说：“那个时候的我，没有任何更好的推销技巧，但是我拥有一流的态度。我每天从早上的五点工作到晚上的十二点，累得要吐血。每一天见人就问，见门就敲。有的时候，拜访整栋写字大楼，警卫追得我满楼跑。到了晚上的时候，我幼小的心灵受到无比的摧残。我周围的同事们，都在回家看电视、休息、娱乐的时候，我还在外面陌生拜访。当时我只有一个目标，我要成为第一名。要成为第一名，目标明确就是力量。

2、假如你可以选择很年轻就可以很成功，千万不要选择很老了才成功。

3、成为销售冠军的六大秘诀

1）强烈的企图心：

①成功的三大条件：

? 为成功者工作

? 和成功者合作

? 让成功者为我们工作

②陈安之说我今天选拔是不是讲师，我选拔的是第一名的推销员。因为只有第一名的推销员，才有资格成为第一名的讲师。因为他讲出来的都是自己所做过的，比较有说服力。

③有礼走遍天下。

④不怕拒绝，坚决要的决心。你的态度，真正激励了我，假如我做

xx，有像你这样坚持到 ……此处隐藏3316个字……。当然，没有许多人知道这些企业，但这并不妨碍这些企业的飞速发展和拥有良好的经营结果。

当我们大部分的中小企业动不动就学微软、通用电气、海尔、联想、西门子这些大企业的做法时，我认为更有实效的、对自己企业和对社会也更有好处的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻，但却在行业中领先的“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，也将是中国经济最有实力、最少泡沫的时候。

联盟带着手套握手？

敬请关注：了解了erp各种档次的erp软件的状况，当企业打算上erp项目的时候，还需要从三个主要方面分析不同erp软件的差距，以便做出正确的选择。我们将在下次的栏目中详细介绍。

6月1日，17家国产手机生产厂商开始了把沙子攥成团的努力，他们大张旗鼓的成立了一个“首脑论坛”，以一份极富号召力的“宣言”宣告他们要联合起来，从占统治地位的“洋品牌”那里夺回半壁江山。其豪迈足让国人为之振奋，然而，仔细品位其可信度到底有几何？总觉得“做戏”的成分大，而实质意义小。试想，17家厂商愿共同出资建立一个平台吗？主意是不错的，可谁来主导经管？谁来掌握调配？机制、架构如何安排？网络渠道如何建设？一大堆的问题又岂是一个首脑会所能解决的。

“联盟”对中国企业来说已不再陌生，在高度分工导致高度合作的it业，联盟案例一抓一大把，像硬软件捆绑销售、同行企业间的合作生产和oem、共同开发某产品项目等等，几乎没有没品尝过联盟滋味的it企业。

但在传统行业里，可见的联盟却很零落。小天鹅是一家在联盟上相当开放与活跃的传统家电企业，它迄今所搞过的联盟几乎就能概括传统企业间的联盟形式，比如与宝洁建立营销联盟、与上海惠而浦、长春罗兰等建立oem关系、与科龙共同投资电子商务网站。联想集团的联盟战略是我国企业联盟的又一成功案例。除此之外，倒是以航线联营和彩电联盟为典型代表，因对付价格战而结成的联盟和以“万华联盟”为典型代表，因方便搭车炒作而结成的联盟吸引了更多人们的眼球。于是，人们感慨：在中国做联盟太难，其中的原因到底是什么，是哪些因素制约了我国传统企业联盟的发展？

体制障碍

据有关部门测算，我国经济市场化的程度到目前已达70％左右。然而由于我国中央和地方财税体制改革、国有企业改革、中央地方集分权体制改革等的不到位或滞后，到目前为止，我国尚未建立全国统一的大市场，条块分割、地方保护主义仍十分严重。企业联盟的建立客观上要求企业家综合的考虑成本和收益，只有在收益大于成本时，企业联盟的成立才有利益基础做保障。条块分割、地方保护主义盛行的市场结构无疑会增加联盟的成本，从而阻碍联盟的建立。

国有企业改革的不到位是制约联盟发展的另一重要因素。我国国有企业改革三年脱困的目标已基本实现，理论界和实践界就建立现代企业治理结构问题、有效的外部和内部的监督与激励机制问题、国有企业的战略性改组问题等进行了大量有益的探索，但在触及到国有企业的产权问题上，我们的步伐仍显得有些步履蹒跚。对国有企业来说，它们的经理往往由主管部门直接任命，因此，在经营的过程中，他们也总是唯“主管机关”是瞻，同时，他们不能从联盟中获得收益，反而由于联盟可能形成对自身权力的限制，因而缺少联盟的动力。

信用危机

企业联盟作为一种松散型的组织形式，除了联盟双方有稳定的利益基础外，还内在要求双方之间的信任和协作，而有效的企业信用体系的建立是双方长期信任和协作的制度保障。长期以来，我国由于体制性原因而造成的“三角债”问题，让很多企业到现在仍心有余悸，仅靠法律是解决不了所有问题的。

联盟双方缺乏相互信任，使联盟面临发展的困难。由于企业之间的合作关系实际上基于对未来行为的承诺，而这种承诺既可以公开规定，也可以默契达成。联盟各方参与合作的过程中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，避免不应转换的技术发生泄露，会采取一些保护和防范措施，而与此同时，他们又希望对方能毫无保留的进行合作，以使自己在联盟中获得最大的效益。这就造成了企业最终从自身的利益出发，有保留的进行合作，导致双方间的信任和亲密程度的降低，影响了联盟的效果。

另外，企业联盟得以维持的一个重要因素就是联盟各方竞争地位的平衡，然而随着联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，又可能导致一方的竞争地位上升，另一方的竞争地位衰退，竞争地位的平衡被打破，强大的一方往往视盟友为累赘，从而造成彼此间沟通与合作的困难，影响联盟的长期稳定。

战略企业家匮乏

联盟作为一种组织形态，是为企业的发展战略服务的，客观上要求企业家在决定是采用依靠自身的力量(：wwW.)稳步发展还是通过联盟、并购或其他方式走滚动式发展的道路时，应从企业发展战略的角度出发，综合的考虑产业政策、市场结构、竞争态势以及自身的实力等各种因素。我国由于计划经济体制的惯性，很多企业的企业家都是原来国有企业的经理，因体制惯性而造成的思维惯性的烙印很深，充其量只能算作是管理型的企业家，往往仅在质量和成本上下功夫，死守着自己的“一亩三分田”，缺乏开拓和创新精神，做不到对企业和产业未来发展的深刻洞察，因而不能制定合理的发展战略并将之付诸实施，结果，联盟作为一种灵活的、行之有效的但在实施上较难把握的战略，往往被束之高阁。

实践证明，联盟战略的成功与否和管理水平正相关。联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方即要保持相对的独立性，又必须建立并运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。

每个企业都有各自的历史、经历、有其独特的人力资源惯例传统和实践、独特的行政系统和经营管理风格、独特的企业文化以及不同的战略发展目标。尤其是在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜的调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要，但有的联盟企业不注重文化与战略的整合，仍旧呈现各自为阵的局面，使联盟的发展寸步难行。李向群

企业联盟是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，被誉为当代最重要的组织创新。

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