执行力是个系统问题(精选多篇)

第一篇：执行力是个系统问题

执行力是个系统问题

执行力，执行力，三令五申的执行力，为什么还是出不来真正的执行力？

在执行力研究的浪潮中，国内的企业执行了这样那样的措施，为什么还是达不到很多企业领导者的期望？先看看很多领导者的观点：

1、 执行力低是因为员工的执行能力低

这个观点相当普遍！

很多企业的领导者习惯性地停留在员工执行能力的关注上，认为员工个体的执行能力低下，带来企业执行力的低下，并没用认识到员工个体执行力低下除了个体能力的问题，还有更大更重要的根源在于企业执行系统不健全。只有建立了合理的执行系统，企业各个层级的员工个体执行力的发挥才有了基本的保障

2、 执行力只要领导短期内抓一下就可以

很多管理者把执行力建设当成短期的工作，没有作为重要问题来持久关注，也没有长期建设的计划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行能力也得不到提升。

3、 领导者重视相马，不重视赛马

海尔用人的观点是“赛马不相马”。而我们很多领导者认为只要找到执行力强的人就可以一劳永逸了，其实不然。因为执行力强与不强不是“相马”能得出的，关键还在于“是骡子是马，拉出来遛遛”才知道。同时有了执行力强的员工，不一定执行就能到位。人不是机器，同样的人在不同的环境或者不同的心态下执行的效果是不同的，千里马并不见得就能日日行千里。

4、 有战略，却没有执行标准；有标准，却没有过程管理

余世维博士讲过：“战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行；光是执行也没有用，重点是有没有偏差或出轨脱钩”。

很多管理者大手一挥说：“你只要给我结果，我不管你的过程”。

很多管理者把执行力挂在嘴边，放在会议桌上。散了会员工还是心里朦朦胧胧，或者两眼一摸黑。管理者没有明确量化的要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整的信息，没有方向感。同时管理层无法获取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下。

5、 企业重视培训，不重视培养

很多企业每年投入大量的人力财力进行员工培训，只为能提高员工执行力的目的。但是大多的培训流于形式，并没有发挥应有的效率。究其原因，一方面是课程设计的不合理，更多的是培训没有和培养结合起来。知识停留在理论或者概念上，员工没有去实践，或者企业没有提供实践的机会与平台，或者实践了没有及时总结深化，因此无法形成真正的能力。

纵观以上诸种表现，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是头痛医头，脚痛医脚，“医得了你的身，医不了你的命”。然而深入探究个中原因，我认为现在很多企业在执行力提升的工作中，停留在问题的表面，走入了缺乏系统性考量的误区。

根本的问题在于：缺乏执行系统的建设

企业的执行系统在营销管理系统中表现最为突出，因此在对某企业营销管理系统的研究和建设过程中，我们总结得出：

企业执行系统就如一幢大楼，从地基、框架到砖瓦，包含三大层面，缺少一个环节都无法成就完整的执行系统大厦。

首先，合理的人力资源系统是执行系统的根本

很多企业对人力资源管理的看法还停留在传统的人事行政管理层次上，而现代人力资源管理要求企业

更多的重视人才能力和潜力发挥。

从马斯洛的需求层次理论来看，人在满足基本的生理需求、安全需求后，都有发挥能力、自我实现、获取尊重的需求。而很多企业倒是喜欢“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的“思想”，连基本合理的薪酬体系和绩效考核体系都没有，何谈员工能自动自发的工作，何谈执行能够到位？

举一个简单的例子：

abc公司为了体现薪酬设计的人性化，在终端铺货的第二个月针对业务员薪资体系调整如下：凡销售公司生产的任一规格和档次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超过1500件，超出部分单件提成0.4元。此薪资体系调整后，令人奇怪的是销售量不升反降，目标达成更是无从提起。经过仔细分析后才知道，由于1500件的目标量很难完成，销售1499件和销售1000件、500件的结果一样，都是600元工资。因此，业务员一看完不成1500件，拿不到提成，便纷纷放弃向上冲的机会，任市场自然销售；同时，不分产品档次、价位的销售提成考核方式，也让业务员一味地推销便宜、好卖的低价位品类，致使产品结构失调，利润率下降，从而使销售目标和利润目标双双失利，并出现业务人员普遍的不满情绪。合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人消沉。可见，薪酬考核体系的设计相当重要，合理的、富有竞争力的薪酬考核体系才是激发员工达成目标的原动力，是企业形成真正人力资源系统的基础，更是发挥真正的执行力的根本。

合理的组织结构和管理流程是企业执行系统的保障

两个问题：

第一， 组织机构的设计是否合理，企业内部流程是否高效，是否能保障企业整体战斗力的发挥？第二， 组织内各团队和个人的职责、效能和创造性是否得到完全的发挥？

现代的企业在组织结构和管理流程的设计上基本趋向合理，但是也同时存在一个现象，那就是中层管理越来越失落？而恰恰是因为中层职能和效率的发挥不充分或不到位，是企业执行系统无法形成合力，严重影响企业执行能力的发挥。

以球队为例：

一个球队有一流的球员、一流的场地、一流的激励措施等等条件，战绩却每况愈下，为什么？根本在于缺乏一流的教练！

而很多企业的中层管理者并不能担当“教练”的职责，仅仅担当高层和基层的“传话筒”角色。究其原因除了是企业缺乏合理的执行系统外，在职责设计上的不合理和管理授权上的缺失也是重要原因。如果我们的中层管理者能做到以下几个方面，相信团队的执行力必然有大的改观：

1、 团队人员合理配置，职责分明

2、 有明确的、可行的目标和计划

3、 充分的、明确的、有效的授权

4、 过程管理（积极的追踪、监督、辅导和总结）

5、 执行绩效考核，奖罚分明，有效激励

6、 合理的、高效的会议管理

7、 时刻保持对团队内各项工作的掌控力

8、 对上司积极反馈，和下属沟通顺畅

9、 对下属持续训练，并明确培养的计划

10、 坚持自我学习和提升，优化工作流程

从企业管理中各层面的职责来看，高层关注于做正确的事，中层关注于正确的做事，基层关注于把事做正确。因而，中层管理者不但要成为企业执行系统的中间力量，更要成为中坚力量，这样执行系统才成其为完整的、有战斗力的系统。

总而言之，执行力问题应该纳入执行系统建设的思维体系来考量核，方得根本解决之道！这里提出一些的系统性的思考，旨在抛砖引玉，不尽完善之处供大 ……此处隐藏5427个字……实现有用的理论，可行动时的执行力达不到的话就是等于没有结果。而这次的4r

执行系统突出的就是实践中运用的执行方法。所以我认为是套很好的自我管控和管理他人的工具，在宏伟公司快速发展的今天，更需要的就是可用的管理工具，而不能老停留在“能人”和“保姆”式的管理机制，因为这样“能人”和“保姆”都会很累，而底下的人会养成什么事都找“能人”去做，而所谓的能人就永远充当着“保姆”的角色，最终下面的人得不到提升，最终会制约公司健康、有序的发展。认识到结果的重要性，以前我以为有此事做了就行了结果不重要，通过这次学习让我认识到我以前想的很片面，其实人们做事情就是为了取得一个好的结果，如果认为结果不重要还不如不做。当然要想取得好的结果，除了有好的态度外，更重要的就是要有好的实际行动。因为没有实际行动空想的话是不会有任何结果的。综合以上几点就是成功（结果）= 好的心态（态度）+ 好的实际行动。

第一章：以百年老店的名义，不依赖能人

关键词：百年老店；机制；自我责任；执行力；信仰与原则；执行力管理系统；4r：结果、责任、检查、奖励；ycya：yes、check、yes！finished、award（许诺、检查、完成、激励）；

归纳总结：4r提出了一个企业和个人管理的新逻辑，“责任到人、结果至上”，在中国至今仍旧存在的大锅饭模式的企业中，责任和结果是两个模糊不清的概念，这也成为制约企业发展以及个人成长的瓶颈。而锡恩4r根据市场经济固有特性，提出了4r以及ycya的执行力管理系统，用于将企业以及个人含糊的责任关系以及结果定义厘清，只有尊重市场，才能从市场中得到回报，才能实现价值。4r执行力管理系统就是基于一切以客户为主的原则，明确了企业以及个人所做的一切，都是为了能给客户提供可交换的结果，没有结果，所有努力都只是苦力，值得同情，但没有意义。而一切以结果出发，就要求企业和个人明确自身责任，精细到个人的责任分配，可以避免因为领导过于强势而使得下属无能，也可以避免由于无止境的责任推诿而使结果的实现举步维艰。做到“责任到人、结果至上”企业才能像一台性能优良的电脑，只要给予方向，就能至上而下环环相扣，自动及时地生成结果。

第二章：百年老店的三大支柱：4r执行价值观

关键词：儿童心态；商业人格；大写的我；结果启蒙；以终为始；客户价值；

归纳总结：在个人成长以及企业发展的过程中，一方面需要关注，一方面又因为对现状不满而采用消极方式以期待得到关注的，是一种普遍存在的儿童心态。这种心态对个人成长和企业成长都是极其有害的。所谓商业人格，便是极度自利，但清楚利害关系中最核心的部分为“交换”，知道要得到自己想要的价值，就必须付出他人想要的价值的一种人格。拥有商业人格的人一切从结果出发，行动围绕结果，大量使用逆向思维，并且为实现自己的价值而将客户价值放在最高位。无论是对个人还是对于企业来说，商业人格都是发展所需的，4r的执行价值观便是要塑造一个上下都是商业人格的企业，这样的企业是坚定且顽强的，在竞争中能吸引客户，并最终取得成功的。

第三章：r1（result）结果定义

关键词：结果定义；结果负责；交换结果；结果三化：客户化、量化、实物化；外包思维；行动第一

归纳总结：在企业中存在着大量碌碌无功的员工，对结果的定义不清直接导致员工的工作目标是完成任务而非实现结果，任务是过程，主观且不可交换。而作为客户，需要的是客观可交换的结果。利用外包思维可以很容易的理解这一点：当你付了钱，购买对方许诺你的一个服务时，你不会关心这个服务实现起来有多困难，你只会看见这个服务实现了没有。作为可交换的结果有着三个特征：客户化、量化、实物化。客户化指的是从客户的需求出发给出的才是客户需要的结果；量

化指的是只有具备可衡量性的才是结果；实物化指的是要能用于交换的才是结果。对结果的承诺是实现结果的前提，承诺带来责任，责任决定行动，在结果面前，容不得理由和借口。

第四章：r2（responsible）一对一责任

关键词：责任稀释定律；责任跳动定律；回避风险；制度；流程

归纳总结：每个人天性都是会回避风险的，所以，如果一件事物的责任人越多，则法不责众的思想就越严重，最终导致的，是责任落空。因此，与其将一个大的责任放在一群人上，不如将责任细分成一块一块的小责任，具体到人。这样，当人们明确了肩膀上无可推托的责任时，责任就得以落实。另外，作为企业来说，领导要时刻警惕责任跳动现象：即责任从下属肩上，经过一次询问讨论跳到了自己肩膀上。对于领导来说，不给予下属具体操作提示，仅仅是点明方向，让下属明确所要的结果，已经自己所承担的责任，才是杜绝责任跳动的不二途径。这需要一整套完整的制度，来保障责任落实。以及一套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。

第五章：r3（review）检查与跟踪

关键词：检查；三大系统：公开系统、公正系统、实效系统；监督与授权；关键点检查；透明的节点控制体系

归纳总结：中国长期处于人治文化中，素来有人情大国的称号，在企业文化中实行人治却是极其危险的。人治会使得企业中充满着明争暗斗。只有在公开、公正、实效的检查体系下，员工和领导都能打开天窗说亮话，用结果来衡量一切。在人治文化中，“用人不疑、疑人不用”是一块重要思想，但这种思想却导致着由人情带来的管理危机。所以，监督和授权应该联系在一起，监督越多，授权也越多。这样可以避免由于授权带来的潜在风险。俗话说，好钢用在刀刃上，在企业的监督检查时，使用关键点检查是有效利用有限的时间精力的一种手段。关键点检查不仅可以知道任务的进程，而且还可以把握任务的主体方向。由于企业领导是少数，而实际执行人却是多数，建立透明的节点控制体系，设立第三方收集任务节点信息，是有效的管理方式，变以往的领导亲自问询为执行人自动汇报，节约了管理精力。

第六章：r4（reward）即时激励

关键词：正强化；成就感；关键行为；集体记忆；放大效应；个人品牌

归纳总结：中国大部分企业中，对员工的贡献是要等到特殊时候，如月末、年终之类才予以奖励，从心理学角度来讲，这种奖励方法并不科学。对一种行为的肯定，需要在行为发生后便给予良性刺激或消除恶性刺激予以强化，这样，该行为才会被巩固下来。对于企业的员工来说，做出的成绩如果不能即时得到嘉奖，哪怕只是精神上的，等到事后获得奖励的时候，这份奖品的意义便会弱了很多。对

员工的奖励可以不是物质的，但一定要唤起员工的成就感，成就感可以来自于各种肯定。对员工的即时奖励如果能经由放大效应而形成集体记忆，会对整个集体起到激励作用。这不是单单靠金钱物质就能实现的。奖励做为一种正强化在即时激励中能发挥奇效，惩罚做为一种负强化在即时激励中也有积极效果。建立个人品牌便是将正强化和负强化结合在一起，获得好的个人品牌形象是一个获得良性刺激的正强化过程；而提高原来不好的个人品牌是消除恶性刺激的负强化过程。在企业管理中无论是哪种方法，都要注意对时机的把握，让激励如及时雨，下到员工心坎中。