班组建设管理看板(精选多篇)

第一篇：浅谈班组看板管理

浅谈班组看板管理的作用

随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。

如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。

加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。原先我们搞了“6s”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。班组建设是一个极具挑战性的系统工程！

看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。

在现场推行班组看板管理，其主要作用有：

1、传递班组生产信息，统一思想。生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。

2、杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。

3、生产计划完成率提高。通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得

对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。

4、保证班组生产现场作业秩序，提升公司的形象。班组看板可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料进行合理的处理，使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。

通过以上主要作用分析，也明确了班组看板应主要包括：班组成员组织构成，提高员工的集体感；班长及员工职责，明确自己承担的责任；部门月度计划和班组周计划，及时传递生产信息；安全警示，对发现的违规操作进行公示，提高员工安全意识；产品质量及改善建议，提高员工关心质量，参与改善的积极性。做好班组看板管理，发挥看板作用是生产管理的第一步，否则，其他方面看板管理必将流于形式。

班组看板管理就是推进班组建设，提高现场管理的基础，是持续改进提高的载体。只要充分发挥班组看板管理的作用。我们的管理就会有较大幅度提高，整个企业文化建设和团队建设也会取得实效。

砼输送

2014.04.18

第二篇：看板管理

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看板管理

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一、 看板管理简介

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与mrp的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行mrp所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把mrp的“推”变成了“拉”。

二、 mrp与看板管理之间的差异

1、主生产计划：采用mrp的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。mrp系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用mrp提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划：mrp就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用mrp系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使mrp系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：mrp系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有mrp系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：使用mrp系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用mrp系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物 ……此处隐藏2307个字……训的真实效果，对在质量看板上经常出现在质量缺陷一栏的员工，就成了生产干部、质检员、技术员的重点关注对象了。技术员帮助分析改进，质检员增加了检验频次，生产干部巡查中也重点注意。连续几天排名靠后的员工，就得进入培训员工名单。利用下班后的时间，由技术员指导，培训半小时至一小时。如果某个员工经模拟培训、传帮带等措施后，仍然未见改善的，将被视作不适合在本岗位工作，就会被调岗或待岗，其名字也就从质量看板上消失了。

一块小小的看板，表面上只是寥寥几字，却是加工车间班组质量管理工作的一个窗口。透过这些数字，我们可以看到干部、员工的质量意识、质量成绩以及为实现质量目标所付出的努力。刨铣班组的质量看板设立后，针对质量缺陷较多的产品，如加工抽油机凸轮产品，合格率总是只能达到70%左右，通过成立的质量改进小组，分析原因，找出了因毛胚不规则，在上下序的衔接中，容易造成下序无加工余量，产品报废的原因，为此提出了先准确计算出毛胚加工余量，重新安排刨序与车序加工顺序的改进措施，通过实践扭转了凸轮加工合格率低的情况，使产品合格率达到100%。，没有检查和计划的质量管理是空洞的，质量改进小组每周组织检查各项措施的落实情况，通过车间的大力支持及操作者认真的配合，严格执行，在实践过程中针对出现的质量问题，与操作者一道总结经验，车间产品质量问题大幅度下降，质量改进取得了明显的效果，自检互检，首检达标率控制在99%以上。质量问题措施整改率达到100%。班组质量管理工作也得以持续改进。

班组质量看板，推动了班组的质量管理，也成了生产线上一道独特的风景。

喜

2014.9.20

第五篇：看板管理暂行办法

看板管理暂行办法

第一章总则

第一条为有效促进公司现场管理工作，加强公司各级管理组织与员工的沟通，规范公司的看板管理，特制定本办法。

第二条本办法适用于我司各类看板的设计、制作、设置、管理及其它相关事宜。

第三条企业文化建设办公室是看板管理的归口部门。

第二章看板的分类

第四条公司各类看板按不同的标准作如下分类：

（一）按使用单位的不同，可以分为公司看板、部门/分厂看板和工段/班组看板。

（二）按表现内容的不同，可以分为专题看板和综合看板。

第三章看板的设置

第五条各部门、分厂原则上要设置一块部门综合管理看板，分厂、物资管理中心、质量管理部的各工段（科室）可按区域设置看板。分厂可根据需要设置班组看板。如其他需增加看板，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。

第六条公司目前在用的各种公共类看板予以保留，如需增加，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。

第四章看板的版式及内容

第七条看板的基本版式见附件1。

第八条部门看板中生产类的看板一般可包括部门理念、生产计划、生产进度、生产问题跟踪处理情况等内容；部门看板中综合类的看板一般应该包括部门理念、工作目标、工作计划、学习园地等内容；工段、班组看板一般应包括班组理念、班组概况、班组之家、工作目标、任务进度示意图、学习园地、班务公开栏等，具体内容由各班组根据实际工作情况予以安排。

第九条具体要求：

（一）看板上的口号、理念须经企业文化建设办公室核准后方可使用。

（二）看板的具体版式须经企业文化建设办公室核准后方可制作。

（三）“班组之家”可以选取以下两种方式中的一种：

1．4人及以下的部门或者班组采用集体照的方式；

2．5人及以上的部门或班组选取卡片覆膜的方式，在卡片上同时介绍个人姓名、部门、职位、岗位职责、联系电话等基本信息（附件2），卡片规格为：9.0cm×6.5cm或 13.6 cm×18.5cm（根据版面灵活选择）。各部门负责提交人员信息，归口管理部门负责人员卡片的统一制作。

第五章看板的管理

第十条看板管理实行“统一规范，层层负责”的原则。坚持“五个结合”，即坚持突出特色与紧贴中心相结合，坚持实用性与针对性相结合，坚持宣传鼓动与强化管理相结合，坚持成本控制与版面新颖相结合，坚持交流学习与总结提高相结合。

第十一条看板管理的责任划分：

（一）宣传栏分为a、b区两块，a区位置在食堂前，b区位置在大门入口左侧。这两块宣传栏的编辑、制作均采取轮流办刊的方式进行，其内容需与自己部门的工作相结合，起到宣传阵地的作用（具体

分配见附件3）。

（二）各部门、工段、班组的看板应在基本版式的基础上，根据实际情况自行设计或修改，并指定专人对看板进行维护。

（三）看板归口管理部门负责对各部门、工段、班组的看板规范工作进行指导和检查，负责部门（班组）理念及版式设计的审核及看板的制作。

第十二条看板管理的具体要求：

（一）公司对看板进行统一的设计、配置，规范使用，费用由公司解决。部门及员工要对看板爱护使用，原则上自统(本站 推荐wwW.)一配置起一年以内不予更换，如在此期间确因其它原因需重新配置，需报归口管理部门协商。如因自身原因损坏的，其维修、更换费用自行承担。

（二）看板上的各项内容在视觉上须严格遵循公司识别系统的基本要求。

（三）每块看板均应明确责任人。部门/分厂第一责任人为公司看板轮值编辑和自己本部门/分厂看板的责任人（见附件3）。

（四）各部门对看板的维护要及时，内容至少每月一换，不允许出现过期内容。

（五）看板上不能出现错别字。

（六）看板上不张贴与部门、班组工作或班组建设无关的内容。

（七）看板不能有破损，如有破损须及时维修或更换。

第十三条看板管理的考评及奖惩：

（一）公司对各类看板实行登记管理，每月进行一次专项检查，每次检查的结果和分数将进行登记备案。

（二）看板每一年度进行一次评比：

评比内容由两个部分组成：1、各部门/分厂年度一次的宣传栏办刊情况。2、部门内工段（科室）、班组每月办刊情况。部门/分厂可对工段（科室）、班组的看板开展评比。

根据评比结果，公司每年将进行分级奖励——

公司看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。

部门/分厂看板：一等奖500元，二等奖300元, 三等奖200元。 工段（科室）、班组看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。

（三）部门/分厂以及工段（科室）、班组未按期编辑所负责的公司看板内容的，将被取消看板的评先资格，其责任人的月绩效工资按以下额度进行处罚：

部门/分厂党政负责人：200元；工段长、科长100元；班组长：50元。

第六章附则

第十四条本办法由企业文化建设办公室制定和解释。

第十五条本办法自2014年1月1日起施行。